„Der dominante Führungsstil hat ausgedient“

„Der dominante Führungsstil hat ausgedient“

Führen Unternehmen neue Formen des Führens, Entscheidens und Zusammenarbeitens ein, stellt sich auch immer die Frage, wo die Führungskräfte kulturell stehen. Antwort darauf geben Dr. Martina Nieswandt und der Lateral Culture Index®.

Warum sollten Organisationen die Leistungen ihrer Führungskräfte messen?
MN: Den Erfolg eines Unternehmens bringt eine konsequente Ausrichtung auf Exzellenz und den Kunden. Die Ziele sind anspruchsvoll und die zur Verfügung stehenden Ressourcen sind knapp. Diese Herausforderung lässt sich nur bewältigen, wenn es Führungskräften gelingt neben der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft auch die Motivation mindestens aufrecht zu erhalten. Dafür müssen Führungskräfte ihre Führungsrolle ausfüllen – nicht nur in Hinblick auf die Performance.

Unternehmen definieren Managementleistung als das Erreichen von Wert-, Innovations- und Arbeitsproduktivitätszielen im jeweiligen Verantwortungsbereich – mit dem Ziel, Leistung zu erreichen. Eine reine Konzentration auf diese Leistungsziele lässt häufig die Mitarbeiterperspektive im Sinne der Mitarbeiterzufriedenheit außen vor. Doch ist eine hohe Zufriedenheit eine wichtige Voraussetzung für eine höhere Leistungsbereitschaft.

Google kombinierte Peter Druckers Ideen zu Zielvereinbarungen (Management by Objectives – weiterentwickelt zu OKRs) mit digitalen Formen des Führungskräfte-Feedbacks, in dem Mitarbeiter Führungskräfte regelmäßig direkt bewerten. Die Managementleistung wird damit zweifach gemessen: Einerseits als wirtschaftlicher Erfolg des Verantwortungsbereiches der Führungskraft. Andererseits im strukturierten Führungskräftefeedback und damit als Panel der Mitarbeitermotivation und -bindung. Beide Leistungsparameter machen erfolgreiche, gute Führung aus und bedingen einander. Die Führungskraft, der es gelingt gleichzeitig Leistungsziele und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erzielen gilt als „gute“ Führungskraft.

Was war vor zehn Jahren revolutionär beim Laszlo Bock-Konzept für Google?
MN: Google hat früh erkannt, wie wichtig autodidaktisches, kontinuierliches und selbstorganisiertes Lernen ist. Der Konzern hat also sehr früh verstanden, dass das Einstellen der besten Talente nur der Anfang ist. Wenn Mitarbeiter bleiben sollen, müssen Unternehmen sie motivieren und inspirieren, sich weiterzuentwickeln. Dafür entwarf Google eine Methodik, mit der die Mitarbeiter (dazu)lernen können. Auch Analysen und Befragungen zur Effektivität von Belohnungssystemen gehören dazu.

Google hat als eines der ersten Unternehmens seine HR-Arbeit konsequent mit wissenschaftlichen Forschungen und Daten begleitet und den Sinn von Maßnahmen etc. überprüft. So erkennt Google früh neue Trends und Bedürfnisse und kann sich darauf einstellen. Doch ist auch klar: es geht immer auch um den Unternehmenserfolg. So können zwar alle Mitarbeiter/innen Initiativen und Projekte anstoßen, doch bei aller Freiheit, muss irgendwann klar sein, was die Initiative bzw. das Projekt zum Erfolg beiträgt.

Warum sind deutsche und europäische Unternehmen bei der Umsetzung solcher Konzepte so verhalten?
MN: Der wachsende ökonomische Druck, der heute auf Unternehmen lastet, scheint bei so mancher Führungskraft eine Renaissance des anordnenden, dominanten Führungsstils hervorzurufen. Sie neigen zu alten, autoritären Verhaltensmustern und kehren zur alten Ordnung zurück: Organigramme suggerieren vermeintliche Sicherheit; sie setzen das Signal, das alles beim Alten bleibt. Weil bevormundende Führung allerdings Wirtschaftskraft vernichtet, braucht es jetzt einen Kulturwandel: weg vom hierarchischen hin zum lateralen Management auf allen Ebenen.

Was ist das Besondere an dem von Ihnen entwickelten Lateral Culture Index®?
MN: Führen Unternehmen neue Formen des Führens, Entscheidens und Zusammenarbeitens ein, stellt sich auch immer die Frage, wo die Qualifikation zum Startzeitpunkt kulturell steht und auf welche Stärken man gegebenenfalls zurückgreifen kann.

Der von uns entwickelte „Lateral Culture Index®“ (LCI®) ermöglicht es Organisationen zu messen, wo sie mit ihrer Unternehmens- und Führungskultur stehen. Der Fragebogen dient dabei zur Messung von Management- und Unternehmenskultur. Dadurch können Organisationen weiterführende Ziele für ihre individuelle Kulturveränderung formulieren und Veränderungsprozesse entsprechend kulturell begleiten. Der LCI® berücksichtigt aktuelle Forschungsergebnisse zu lateralem Management und zur Organisationskultur. Auch ist es möglich, den LCI® durch unternehmensindividuelle Items zu ergänzen. Ergebnisse und deren Bedeutung für die jeweilige Organisation werden anschließend in einem Gutachten zusammengeführt und mit dem Auftraggeber diskutiert sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet. Damit weiß das Unternehmen genau, wo es hinsichtlich des Führens, Entscheidens und Zusammenarbeitens steht und kann darauf basierend die weitere Vorgehensweise planen. Darüber hinaus bietet der LCI® die Möglichkeit, über den Zeitverlauf Veränderungen zu messen und damit die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen zu überprüfen.