Agile, Scrum und Design Thinking sind nur noch Sprechblasen!

Agile, Scrum und Design Thinking sind nur noch Sprechblasen!

Für viele Mitarbeiter haben die einst hochgelobten Konzepte Agile, Scrum, Design Thinking, FedEX-Days ihre Strahlkraft verloren. Unternehmen brauchen daher vielmehr Methoden, die ihre Mitarbeiter für die neue, kreative Arbeitswelt begeistern. Es ist Zeit für „Smart Culture“!

Drei Managementtrainer, die vor Jahren Kollegen in einem Unternehmen waren, trafen sich zufällig in einem Seminarhotel in der Nähe von Stuttgart. Man hatte sich zwar lange nicht gesehen, dennoch gab es noch die Vertrautheit und Offenheit von einst. Alle drei arbeiteten im Auftrag von unterschiedlichen Unternehmen, die in Deutschland als Trendsetter im Bereich Führung gelten. Alle diese Unternehmen hatten die Konzepte Agile, Scrum, Design Thinking, FedEX Days im Repertoire. Dennoch suchten sie fast verzweifelt nach Methoden, um die digitale Transformation zu bewältigen. Nach Methoden, um Mitarbeiter für die neue, kreative Arbeitswelt zu begeistern.

Rund 100 Bücher wurden in den letzten fünf Jahren über die verschiedenen Methoden geschrieben. Jedes innovative Magazin hat sie mehrfach beschrieben. Ein ganzer Weiterbildungszweig, wo jeder Scrum Master, Agile Coach oder Design Thinking-Experte werden kann, entstand. Beratungsunternehmen wie die it-agile GmbH in Hamburg führen gar das Produkt im Namen. Und die Beratungsabteilung der Haufe-Gruppe aus Freiburg, die nach eigenen Angaben die Demokratie in deutschen Unternehmen einführen will, scheint Agilität für eine Wunderwaffe zu halten.

Viele Konzepte haben ihre motivationale Kraft des Neuen verbraucht

Bei all dem Hype scheint der Lack der neuen Methoden aber ab zu sein. Das wurde uns klar, als wir uns beim Abendessen im Trainerkreis austauschten. So berichten Seminarteilnehmer davon, wie die einst fortschrittlichen Konzepte in den Organisationen durch Manager verballhornt werden: „Wenn der Chef nicht mehr weiter weiß, dann kommt der Spruch, ‘das musst Du jetzt agil angehen’!“ Und: „Wenn nichts mehr geht im Team, dann heißt es, jetzt machen ein Teammeeting und nennen es Scrum!“ Oder: „Wenn ein Projekt falsch aufgesetzt wurde, dann wird versucht, es in letzter Minute mit der Kreativmethode Design Thinking zu retten.“

Kurzum, diese Konzepte haben ihre motivationale Kraft des Neuen, dass Veränderung, Kreativität und Innovation in Organisationen einzieht, häufig verbraucht. Agil ist inzwischen ein Begriff weich wie Butter. Er steht für alles und nichts. Scrum und Desing Thinking werden in der Teamentwicklung und im Projekt Management falsch eingesetzt und vergeuden häufig mehr Ressourcen als sie an Wertschöpfung schaffen.

Mitarbeiter für Neues begeistern

Auch fehlen in den vielen Büchern und Artikeln zu den Managementmoden neben den blumigen Beschreibungen der Methoden oft die Evaluation des Nutzens. Die Managementlegende Peter Drucker fasste das in dem Satz zusammen: „Was man nicht messen kann, kann man nicht managen!“

Wer jedoch mit diesen Modellen arbeitet, muss auch den Nachweis erbringen können, was sie bewirken! Die Ziele von agilem Management und Scrum sind es, mehr Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und vor allem mehr Selbstorganisation in Unternehmen einzuführen. In unserem Buch „Laterales Management – das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter“ zeigen wir 30 Unternehmen, die diese Ziele erreichen. Allerdings arbeitet keines der Unternehmen fokussiert mit den oben beschriebenen Managementmoden. Vielmehr ist diesen 30 Unternehmen gelungen, eine hohe Wertschöpfung zu generieren und ihre Mitarbeiter für Neues zu begeistern – damit wirklich mehr Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und besonders mehr Selbstorganisation erreicht wird. Vor allem mehr Selbstorganisation macht „smart culture“ tatsächlich erfolgreich.

Die Einführung von Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und besonders mehr Selbstorganisation in Unternehmen zu unterstützen, bedeutet, mit Konzepten zu arbeiten, die nicht wertlosen Phrasen hinterherlaufen, sondern den Menschen in Organisationen zuhören. Denn diejenigen, die Selbstverantwortung übernehmen sollen, sind diejenigen, die am besten beurteilen können, welche Managementideen tatsächlich funktionieren.