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CDO oder CIO

Es gibt fortschrittliche Unternehmen, die denken heute darüber nach, einen Chief Digital Officer (CDO) im Topmanagement zu etablieren — oder sie haben das bereits
getan. Andere Firmen haben einen Digital Innovation Officer (DIO) auf Vorstandsebene instaIIiert.2

Die ldee, einen CDO an der Unternehmensspitze zu etablieren, ist relativ neu. Da ist es Interessant, über Menschen zu Iesen, die diese Aufgabe schon Iänger begleiten. Sebastian Saxe ist CDO bei Hamburg Port Authority seit 2009. In der Frankfurter Allgemeinen Zeitung wurde er im Marz 2016 anlässlich der CEBIT porträtiert.

Er beschreibt die Kernaufgaben eines CDO als das Verstehen von lT-Systemen und deren Abläufe, das Erkennen von Möglichkeit für digitale Geschäftsprozesse, die Bewertung von Business Cases. Besonders wichtig ist es, dass er die Sprache des Chief Information Officer (CIO) versteht.1

"Er sollte in der Lage sein, eine Digitalversion zu entwickeln, das digitale Kundenerlebnis in den Mittelpunkt dieser Vision zu stellen, Kunden orientierte Projekte auf den Weg zu bringen und entsprechende MarketingmodeIIe auf zusetzen."1

Besonders spannend dabei ist die Auseinandersetzung CDO oder CIO. Der CIO wirkt dabei wie ein Relikt aus dem 20. Jahrhundert. Seine Aufgabe war es sicherzustellen, dass sichere und zukunftsweisende lnformationstechnologie im Unternehmen eingeführt wurde. Ziel war es, schneller und effizienter Abläufe zugestalten. Das Anforderungsprofil eines CDO geht weit über diese Kompetenzzuschreibung hinaus.

Die Anforderungen an einen solchen Digitalmanager dürfen nicht ausschIießIich an technisches und betriebswirtschaflliches Know-how gekoppelt sein. Es braucht hier Menschen, die vielfältige Erfahrungen mit glaubwürdigen Transformationsprozessen haben. Erfahrungen mit echter Beteiligung und die Bereitschaft, diese zu fördern und zu fordern. Denn Digitalisierung ist ein kuItureIIer Trend und kann als solcher genauso wenig von einer einzelnen Führungskraft "gemanagt" werden wie etwa Innovation.2

In der Sprache von Sebastian Saxe klingt das so: ,,Unternehmen müssen heute im Unternehmen eine Art ‘Predigerkultur' mitbringen, Trends erfassen, deren Auswirkungen verstehen und vermitteln können“...“Für mich ist der Megatrend Digitalisierung ein Kulturwandel in Etappen, der gerade bevorsteht.“1

Bleibt die Frage gibt es diese eierlegende Wollmilchsau als Manager, der diesem ambitionierten Kompetenzprofil entspricht? Kulturwandel ist ein verdächtiges Wort. Das klingt alles so einfach. Wandeln wir doch mal die Kultur in der Gesellschaft oder in einer lange bestehenden Organisation! Kulturen wandelt man jedenfalls nicht mit "Modernitäten", indem man z.B. ein paar Kreativworkshops und etwas Brainstorming durchführt. Wer Kulturen wandeln will, braucht ein mittelfristig gut durchdachtes Konzept, Ressourcen und vor allem Gestaltungsmacht.


Literatur:

1 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsspezial, CDO, 10. März 2016, V 7

2 Geschwill, Roland & Nieswandt, Martina, Laterales Management, Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer 2016